模仿性强、技术性低，这是前几年我国企业决策的通病，轻骑表现得尤其突出。

　　产品决策方面，当自己的新产品研发跟不上市场变化时，轻骑不是积极地研究并解决其产品研发中的制度缺陷、人才不足、资金使用不当、产销研沟通不畅等问题，而是转而模仿杂牌厂家产品，追求短期内产品款式的更新和成本的控制。决策技术性低主要表现在决策模糊、随意上，只凭感觉，从不考虑决策科学方式的使用。

　　张家岭，轻骑集团的灵魂人物，他在轻骑集团的绝对权威与他个人在数次危急关头把轻骑从困境中带出并引领轻骑走上快速发展道路有关。从上世纪八十年代中、后期开始，张家岭在轻骑发挥决策作用，也正是从那时起，轻骑才真正从国营小厂开始步入大型国有企业行列。

　　1985年开始，张家岭带动了企业产品时代的大发展，使企业在产品短缺时代完成了原始积累，而且成功地将企业从1988年国内第一次通货膨胀的经济危机从走出来。就在中国证券市场刚刚开始时，张就运作轻骑的上市并作为山东省和摩托车行业的企业拔得上市头彩，随后几年在资本市场的融资也大获全胜。

　　张家岭完成这一切时，不仅企业内部的许多中高层干部跟不上他的思路，表现出犹豫不决，就连业内和山东省内的企业老总们也像看传奇片一样。等其他企业也积极运作上市时，轻骑已经在搞配股、B股了，开拓了许多融资渠道。

　　所有的成功都为张家岭在轻骑内外赢得了无上的荣誉、尊重甚至追随，也让他本人有些过于自信。因此，当时轻骑的很多决策文件都是以张家岭的指示下达的，在重大决策上张家岭也更加相信自己的感觉和判断。

　　轻骑集团在九四年提出多元化经营，当时张家岭提出了五大战略体系，并要达到以三产企业养活全体职工的目标。但是很快，这些纷纷成立的非主营业务公司不仅没有挣钱，反而成了挖轻骑集团墙角的蛀虫，它们一方面占有着轻骑的大量资金，另一方面形成全面亏损，不得已，在一、二年之后，这些公司基本已清理。九六年底至九七年初，轻骑集团一举兼并合肥自行车厂、湖北省扬子江厂、贵州省动力机械厂等企业，同时在外省组建了许多摩托车组装厂即销地产企业，为坐稳摩托车行业老大和进军汽车行业作准备。

　　但是很快，轻骑还是忍不住进入了其他行业，琼海药就是在这一时期收购的，同时又收购济南玉泉深信大酒店、与山东金卡企业组建明天信息集团、接收海南省澹州农场（此前已在省内拥有商河农场）强化农业产业，再加上轻骑从九五年起开工兴建青岛工业园区、兼并日照裕华机械厂改造成日照工业园区、兴建乳山工业园区，与日本铃木公司合资兴建轻骑铃木合资企业，在广东省湛江、汕尾、海南省琼海、上海松江、河北省石家庄市、江苏省常州等地兴建摩托车生产企业，以及在济南开发区兴建轻骑工业城，建造高层次轻骑大厦，搬迁济南轻骑下属发动机厂和其他配套厂，和意大利艾得勒公司合资兴建合资企业，这都是三年来发生的投入。

　　如此快速的扩张是在轻骑集团五大战略体系的框架下进行的，然而却过于急进。进入信息产业、农业、药业和汽车业时从没有进行过人力资源、技术资源的战略准备；对兼并和收购对象没有进行周密的考查和评估；对兼并和收购对象的造血功能不进行研究和改造；对扩张后的集团资金流缺乏设计，盲目依赖资本市场。

　　信息、制药和房地产，轻骑集团在这些领域只搭戏台不建班子，也注定让最鲜活的资产沉淀。

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宗申震荡 （2003-08-19, 《智囊》，作者：殷高峰）