轻骑一直缺乏一个市场研究机构，因此其产品也一直没有十分明确的市场定位。

　　近年来，摩托车市场一直处于复杂竞争的境地，不只是八十年代成长起来的几大企业之间的竞争，日本、台湾的企业也纷纷在大陆寻找登滩据点（日本的铃木、ＹＡＭＡＨＡ、本田，台湾省的联统），一些小企业特别是江浙一带的民营企业更是凭借其灵活性和低成本由游击战到分庭抗礼（如捷达、钱江、吉利、宗申）。由于轻骑集团强大的高成本销售及其控股企业海南新大洲的快速发展，它成为国内最大的摩托车生产销售企业，同时也是世界最大的。从九四年起，它就在海外西亚、东南亚、非洲和南美洲设立了约十个由自己经营海外销售网点，并在巴基斯坦、立陶宛设立生产基地。但是轻骑一直缺乏一个市场研究机构，因此其产品也一直没有十分明确的市场定位，除了潇洒木兰外，没有什么产品真正形成畅销；另一方面它后期在各地的投资（海南新大洲和无锡轻骑投资较早）不仅没有利益收回，还象黑洞一样将轻骑的流动资金吸进去不再转动。

　　直到九七年元旦在昆明召开的销售会议上，张家岭才提出了摩托车市场向农村转移的思想，并提出要对开发老少边贫地区和农村市场给予特别支持。正是在这次会议上，为了让销售队伍深入农村市场，轻骑扩大了分公司细化的步伐，确立了在全国建立一百个销售分公司的目标。在此背景下，有不少年轻而且有才干的勇敢者激流勇进，志愿投身到农村市场中去了。但是，遗憾地是，却没有一个系统的切实可行的计划支持这一战略。导致没有实际计划支持的因素并不是大家对张总裁或这一战略不积极，相反，自九四年张总裁把轻骑带入空前繁荣以来，大家对他几乎到了迷信的程度，恐怕这也是轻骑的陷阱之一，同时这也是许多在八十年代末九十年代初成长起来的企业家们经营生涯中的一个陷阱。

　　也许正因为如此，轻骑的高层管理者似乎对开发农村市场的难度和所需要的时间估计不足。一方面这些新细化出来的公司因为业绩差而在最困难的启动阶段得不到有力的支持，另一方面又面临着企业销售任务单上销售回款指标的重压。这些新细化出来的销售分公司到最后无一不落个被撤销的结局。这种结局对个人的影响是难以愈合的伤害，对企业则不仅仅是一撤一建所形成的损失，更令人心痛的是一个新市场的开而又废。这一现象是轻骑缺乏有效决策机制的明显征兆。昆明会议另一重要战略的不了了之也说明了这一点。那就是销售服务的分置。轻骑的服务工作一直是由各地销售分公司负责的，它们一般都有自己的技术服务部门，同时对各地特约维修站进行管理和服务。但长期以来各销售分公司都有重销售轻服务的思想（这其实是由企业重视销售考核轻视服务考核或者说是销售易于量化考核而服务不易考核造成的），于是决定销售服务分置，建立一个平行于销售的网络来负责服务工作。这一决策多少让销售分公司有些不快，毕竟过去的儿子现在成了兄弟，即过去关于售后工作可以指挥，现在却要协调了，协调就可能意味着扯皮。但是，如上所讲，大家相信总裁是对的，所以都还是支持的。然而这一行动仍然因为没有切实可行的具体措施而在推动过程中困难重重，首先是资产如何从销售分公司中剥离出来，然后是服务组织建立采取何种模式，更重要的是新招聘的服务人员中很少有管理一个组织的能力的人，更不要说让这些人组建新有组织了，再加上销售分公司不能有效地配合，很快这些服务人员变成了没了头的苍蝇，在市场上迷失了方向而不知所措。服务工作到处告急。于是，企业先让服务人员由总公司服务领导机构和分公司双重领导，到年底分置工作不了了之。轻骑的决策机制特别是决策执行及控制机制的不完整早在九四年就暴露了，只是没有引起高层管理者的重视。当时有一件将张总裁关于全员销售思想付诸实施的具体指示，那就是设立直销点，不仅各销售分公司要设立，而且各分厂、各部室也要设立，所需商品向企业借就是了，至于直销点的设立各有关事项及管理毫无疑问没有任何具体可操作的规程。其结果当然只能是了了收场，大量亏损自不必说。

　　在经营方面，轻骑好像有着十分特别的魅力，只要对方有钱，轻骑就能让他的资金进进出出，很热闹的样子，然而结果总是人家伤心地退出。为什么呢？经销商往往因为好大喜功大量进货，或是得到了轻骑方面关于类似分销的承诺，然而，可能会有一天，他的流动资金都变成了存货积压在了仓库里面，而市场上新产品层出不穷价格也日日看低。轻骑对配件厂家的控制也值得一提。张家岭有一个著名的提法，就是“三三制销售体制”，其中销售渠道之一就是配套销售体系。其实质内容就是以货抵债。但是大多数配件厂家并无摩托车经营经验，考虑到销售所花费的成本与时间，还不如在济南就地倒卖给摩托车经销商或轻骑下属销售分公司。这样的配套销售对于轻骑来说其实是有始无终，而对于配件厂家来说无异于在货款回收过程中对轻骑的一次让利。当轻骑面对市场一天天降价时，不得不控制成本，作为组装件配件的利益厂家首当其冲的再次受到影响。轻骑为降低生产成本实施了“三０工程”，其中就要求配件供应价格在一定时间内平均下降30％，不少配件厂无法接受，受到极大的伤害。以上情况不只是影响了轻骑的销售和生产，也在一定程度上影响了轻骑的形象。另外，轻骑销售服务分置的失败导致了全国服务工作一段时间内的混乱，引起了不少用户抱怨。在此背景下，轻骑提出了新的经营理念，即“实现商家赚钱愿望、满足用户潜在需求”。在此理念指导下，轻骑开始进行一系列整顿市场的工作，如不允许低价销售、越境销售等，在配套销售方面也采取了务实地做法，即要求配件厂必须有自己的商店才有销售资格。

　　轻骑的快速成长最重要的因素在于其高层领导极其高水平的资本运作能力，虽然它和其它国有企业一样面临着债务问题的困扰。轻骑不仅在沪市、深市及Ｂ股市场上进行融资，在银行借贷，在企业内部募股，并动员各子公司、各销售分公司在当地寻求贷款，还违规进行证券交易，其用心可谓良苦矣！

　　九九年上半年轻骑遭遇了接二连三的打击：控股收购的琼海药不是一条休克鱼，而可能是一条死鱼，它已经挂上了ＳＴ版块，为收购借债的债主也来讨债；当地税务局为查收欠税竟然查封拍卖了八千万的库存；济南市摩托车禁止挂牌影响销售；境外融资受阻等等。可以说是一场场突如其来的财务危机。

　　张家岭总裁是一位有远见、有胆略的企业家，在九四年，他就预测了国内十年摩托车状况，并提出了轻骑集团的若干长远战略。然而在他的目标一一实现时，轻骑集团却一天天陷入了混乱之中。造成混乱的局面有外部环境的影响——几乎国内几大摩托车集团都面临着走出混乱的任务。对于轻骑而言，它一味强调“越大越好”甚至梦想有一天会进入世界500强，这是造成它混乱的决定性因素。尽管轻骑集团实际上从九七年开始就着手整顿混乱的局面，但由于没有改变“求大”的思想，相反，为了以大规模引起社会关注国家支持，它一天也没有停止过扩张，因而以资金困难为瓶颈引发的混乱越来越大。

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宗申震荡 （2003-08-19, 《智囊》，作者：殷高峰）