张家岭总裁说“东方不亮西方亮”，其实是东方不费西方费，到后来竟成了东方不败西方败。

　　有两个产品让轻骑大发其财，一是木兰及其二代潇洒木兰。九四年前后，这个产品卖红了整个中国，以至于很多消费者只知木兰不知轻骑集团。这个产品的成功在于领先，当时国内能够大批量生产踏板车的厂家尚不多，而且木兰的历史最长，给消费者的印象深，“木兰”成了所有踏板车的代名词。

　　另一个成功的产品――助力车――沿着国家关于助动车各项产品标准打了一个漂亮的擦边球，用助动车的标准生产出冠以助动车之名的消费者十分欢迎的摩托车，正好绕过各地的“禁摩”政策。这种冠以“助力车”之名的新产品一经上市，上海市民趋之若骛，疯狂抢购。轻骑乘胜前进，一举在杭州、常州等江南各地狂售。等到管理部门反应过来后，欲将该产品等同摩托车管理时，当地消费者的抵触甚至比轻骑更有力。一时间全国哗然，助力车生产厂如雨后春笋般相继冒出，轻骑已上岸笑看了。

　　然而，当我们静下来系统地分析轻骑的产品策略时，却不免要生出许多感慨了。轻骑集团以品种多而自豪，张家岭总裁说“东方不亮西方亮”，其实是东方不费西方费，到后来竟成了东方不败西方败。这种多品种生产的想法暴露了一个基本的事实，就是轻骑的粗犷经营。这种思路给轻骑最大的教训就是当九六年起全国摩托车市场相互拼价格时，轻骑无力降价，因为它的产品成本过高。当时的形势用轻骑一位高层领导的话说是“大厂难，小厂活”，为了摆脱小厂家的纠缠而形成几大摩托车生产集团，大厂家必须经历一个“割肉、放血、瘦身”的过程。张家岭总裁则进一步提出了“乱中取胜、以乱制胜”的方略。

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宗申震荡 （2003-08-19, 《智囊》，作者：殷高峰）