在济南轻骑工业园的规划结构与功能布局中，你能看到以新宇路——中心广场——会展中心为南北主轴线，沿轻骑两侧由西向东布置的新型建材园管理和展销中心区、电子产品超市、东方家园、高科技商城、会展中心、中心广场、电力展销中心、科技博物馆、科技软件市场、纳注科技展销中心、金融商贸中心、行政管理中心、IT行业综合用房等13个功能区。各功能区对外沿轻骑路展示着城市空间景观效果和商业功能，内部形成内聚型围合空间，平行轻骑路设置两条步行景观通道将各功能有机的联系在一起，形成两条贯穿东西的商业轴线。这样各功能区通过轻骑路、新宇路和两条商业轴线边接在一起，成为各功能相联的城市整体。商业街的功能以IT行业、生物制药、新型材料研发为主，适当布置几个专业市场。

　　这一切似乎还在展示着轻骑的美好前景，然而今年4月25日，ST轻骑2002年年度报告显示，公司巨亏34亿元，并因为连续三年亏损，公司股票于4月28日暂停交易。如果公司2003年半年度报告不能赢利，公司股票将被终止交易。巨亏消息甫出，不仅管理层大为震惊，投资者亦唏嘘不已，惊呼上当。至此济南轻骑及其母公司轻骑集团长期以来不为世人所知的困局大白于天下，济南轻骑及其母公司如何置于死地而后生，似乎不仅仅系于济南轻骑会否被上证所摘牌。事实上，济南轻骑是否会被摘牌已经被视为有关方面挽救轻骑成功与否的一个重要标志。然而，如果仅仅把思维停留在对一个已经失去融资能力的壳资源的挽救上，从技术上去处理巨额坏帐损失，并不能使轻骑起死回生，而基于对过去反思的对轻骑生存能力的再造才是根本的，但是这个复杂的过程能不能在济南轻骑退市大限前基本完成显然很难猜想。轻骑集团如何从拥有三家上市公司、百余家下属企业、过百亿资产的优秀企业一步步沦落到今天这个状况，却值得深思。

　　从1994年济南轻骑上市那一天起，济南轻骑就与轻骑集团是连体兄弟，未曾分离过。

　　在济南老百姓的眼中，甚至在许多轻骑职工的心中，济南轻骑就是轻骑集团，根本无法从概念上分开。只追求上市公司的融资功能，而漠视公司法人治理结构的建立，改制的不彻底带给济南轻骑最直接的后果就是公司的企业独立经营的资格未能得到充分体现。现行的国有资产管理体制和运行机制尽管已经开始改革,但还不能从根本上解决所有者虚位、监督者缺位和管理层激励等问题,使得一些上市公司的法人治理结构改革步伐缓慢,在轻骑直到最近仍是“三位一体”。　

　　济南轻骑上市后，它就与只有济南轻骑经营权的轻骑集团一直是两块牌子一套机构，从1998年至今,ST轻骑的总经理换了一茬又一茬,董事长也从张家岭、杨仁发到王为换了一届又一届,可不管高管如何换来换去,公司始终还是老样子――主业经营困难、盲目扩张、资金黑洞等等……实际上，济南轻骑与轻骑集团混为一体，二者同属济南市国资局,都是他的一级子公司,是一母所养的两兄弟,而且是连体兄弟, 由于轻骑集团和济南轻骑的决策人甚至中层干部完全重叠，任何要把轻骑集团和济南轻骑的行为分开来的企图都是不太现实的。两家子公司相互之间没有产权意义上的实际关联,但在管理权上轻骑集团受济南市国资局委托，持有济南轻骑39748．8万股股权，占总股本的40．9％，为公司实际控制人，济南轻骑在轻骑集团整个产业链中所发挥的无非就是两全核心作用，一是在资本市场上为轻骑集团融资，二是在主营业务中充当摩托车组装车间，济南轻骑是整个轻骑集团不管“供”和“销”的生产车间。其余的从产品研发、原材料供应、产品销售等均由轻骑集团总公司或其全资子公司完成，而集团旗下的诸如供应公司、研发中心、销售总公司、主要配套厂不过是总公司的部门，事无巨细也均由总公司决定。因此，轻骑集团内部的连体现象绝不仅限于济南轻骑一家。

　　公司治理结构不完善，这是外界对轻骑陷入困局最多的评价。但目前国有上市企业在母子框架体系下且由集团控制上市公司的是不是独轻骑一家？海尔是这样，海信也是这样，康佳、长虹无不是这样，这些企业的市场环境不见得比轻骑好，企业扩张之路也不是没有走，它们却没有像轻骑这样举步维艰，差别在哪呢？关键还是企业的战略选择和内部管理。

第 1 2 3 4 5 6 7 页　　　　下页：盲目扩张 决策机制不健全 8

相 关 文 章（共1篇)

宗申震荡 （2003-08-19, 《智囊》，作者：殷高峰）