企业员工往往愿意为有价值的目标付出努力，但往往受到企业的限制而难以发挥。过多的挫折不是让员工墨守成规停滞不前，就是移情别恋转栖它枝。

　　轻骑集团为加强管理，先后实施了一些工程,如形象工程、树梢工程、三０工程、服务工程等，不断地用新方法激发员工的潜能。然而每一个工程似乎都没有解决多少问题，它们的时效竟很短促，也各自形单影离。其实一个企业的各个方面是相互依存的，牵一发而动全局，必须有一套真正的综合措施，一套管理现代企业的整体规划。不同的企业因产品、竞争对手、顾客、技术及社会环境的影响等等的不同，在市场上面临着不同的情况。要在市场上获得成功，每个企业必须具备它独特的个性，它的个性能否引导企业走向成功，取决于这种个性对企业经营环境的适应性，也就是说企业的生存环境是决定企业文化的首要因素。轻骑集团作为一家大型国有企业，它的文化特色不可避免地具有官僚色彩，同时又在更深的层次表现出高层领导的冒险意识和行为与大多数员工低风险意识相冲突的企业文化特点。下面分别讲述。

　　张家岭有一个让全体员工产生危机感的工程，就是“树梢工程”。他把企业的管理结构比作树，一个没有风险意识和危机感的企业是企业老板和高层管理者在树上睡不着觉，员工和中下层管理者在树下乘凉；只有让企业引入风险机制使企业充满危机感才能把员工和中下层管理者送上树梢，只要一有风声，他们就惴惴不安。为此，轻骑集团常把前两次的企业低谷经历作为教育员工的素材，并在九四年就对全国摩托车市场的十年前景作了预测，即将是艰苦地十年，同时准确地预测了轻骑第三次低谷的到来。这还不能说明由张家岭总裁亲自倡导并形成的轻骑的冒险性格。他给他的销售将士们所下达的销售任务从来都是无法完成的，这也体现了他企图以高压驱逐他的将士跑步前进的目的，他知道很多时候他的要求不近人情。然而总是有人能够完成他下达的任务，从而成为他要树立的英雄。这种在高压下撑过来的人往往是那些高声说话、桀骜不驯的好赌之徒，他们要么一举成功，要么一败涂地。尽管他们可能无法无天也可能大赚其钱，却总能在企业最危难的时候大显身手，拿来应急现款，处理积压商品都是他们的天才。张家岭本人也是一位善于冒险的英雄，轻骑的几次困境都是他奇迹般地给挽救了。这种作风虽然能在关键时刻解决企业经营中的一些困难，却对长远的规划没有足够的耐性，导致许多被掩盖的根本性的问题长期被忽视，从而成为企业发展的隐患并最终会暴露出来。对一时的成绩过于看重，从而导致企业的价值观被遗忘：对员工而言，则摧毁了有耐性、需要长期磨练才能开花结果的人；对于企业而言，由于不能容忍在短期内不能出人头地的人，人事变动极大。从这个意义上说，企业文化就多了一份火药味，而少了一份亲和力。

　　另一方面，在中国目前，摩托车行业内的残酷竞争，要求企业必须想方设法降低企业的经营风险，时刻战战兢兢为经销商服务，满足消费者的需求。在这种客观条件下，无论多么卓越的个人成绩较之整体员工的努力，都是微不足道的，这是英雄式的人物很难在心理上接受的。然而事实上正是那些谨小慎微的企业员工们决定了企业的前途。员工们保守的低风险意识和高层的高风险教育长时间的相互抵触，使得企业即使进入困难时期，即使企业决策者一再努力让员工们觉得他们的处境，甚至于即使员工们自己叫喊着企业不行了，旧的经营体制由于强大的惯性总是久久不能被打破，员工可以只顾生产而不顾产品的品质，只管今天的生，不管明天的死。　

　　企业员工普遍的低风险意识和高层领导引入风险意识激活企业士气的企图在相当长一段时间内是一组相互对抗的矛盾，张总裁希望他的员工像树叶一样在风中哗哗自危，而树叶总在最后飘落于大地，不管腐朽，它得到了安全感。安全感是自卫和谨慎的根源，任何企图将个人推向不安全境地的做法，都会遭遇到近似顽固的反对，只能把人带向更保守的心态中去。这种心态只会引导人提醒自己别做错了什么，而不会激励人去做什么。人们为了自己的安全，最琐碎的一件事也得层层汇报，一件事的来龙去脉不知道要详尽地描述多少遍，甚至于有些中层领导不敢做主，只靠求得一团和气坐稳自己的位置。如果不知道哪一天会被“树梢工程”扫落在地，他们必定言行谨慎。

　　一个企业引入风险机制是非常必要的，然而对个人的关怀却是风险机制发挥激励作用的前提，否则就导致保守。一个船长如果告诉他的船员：“你必须努力工作，否则你将会被扔进大海。”那么这个船员绝对看不到海浪的险情；相反，如果他被告知“我们的船现在很危险，但是哪怕沉入大海，我们也会努力挽救每个人的生命。”他的眼里将只有咆哮的海浪。

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宗申震荡 （2003-08-19, 《智囊》，作者：殷高峰）