四、渠道整合的管理

　　美国管理协会(AMA)把渠道定义为：“公司内部的组织单位和公司外部的代理与经销商、批发商与零售商的结构。通过这种结构，进行商品、产品或服务的交易”。优越的渠道结构能够带来竞争优势。这就是为什么大量企业把各种能力综合起来进行渠道安排。企业只有通过渠道范围内的和其业务伙伴的合作、市场营销和物流的成功配送才能得到充分满足。作为渠道成功的结果，每一个参与者，包括IT企业自身、其分销商和客户都可享受到利益回报。渠道整合的管理是使渠道安排从一个松散地联结着的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。

　　2001年3月，方正发布2000年销售业绩83.6万台，大大超过了70万台的预期目标，其制胜法宝，渠道的管理，它对核心代理实施了衡量代理商合作与否SMART奖励政策。当然作为渠道的新变革——渠道整合更离不开管理。成功的渠道整合必须做好以下管理工作：

　　1、 渠道工作分析，使渠道与销售任务相匹配　

　　将渠道销售工作流程化，分析个环节的工作任务和工作动作，并且将销售按销售额大小分级，分析各个环节的销售成本，规定什么级别的客户的那个环节是那个渠道的任务，将渠道与销售任务匹配。

　　2、 做好渠道任务的移交管理　

　　渠道间任务的移交往往是交易的风险。因此移交管理地规定必不可少。移交管理包括定义各个环节任务的完成，各个环节明确的工作程序，任务完成的移交双方均明确什么是上一任务的完成和下一任务的开始。

　　3、 客户的责任的有效分配　

　　多渠道销售过程中不同的环节分别担负下列责任：

　　-确保整个过程中的每个任务已经准确无误的完成

　　-解决移交中的问题

　　-确保潜在的机遇成功，促进交易的达成

　　-在一次销售中寻求新的机遇

　　-将渠道销售中的责任明确，是保证整合渠道达到目标的基本原则

　　4、 渠道管理的创新

　　渠道创新的竞争是当今IT厂商在产品创新（技术创新）、服务创新的同时，必须关注的又一创新形式，在中国IT市场上增长率和市场占有率领先的国内外厂商，无不重视渠道的设置、渠道伙伴的选择、渠道激励机制的创建、渠道冲突的管理和渠道效益的提高，归根结底，就是在当今多种渠道并存的情况下，将渠道组合达到整合的艺术境界，以保证在激烈的竞争中长盛不衰。　

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