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利用服务提升价值链 7 上页：全面贴近市场(1) “终端制”的成功建设使春兰拉近了与终端消费者的距离，对市场掌控和反应能力有了脱胎换骨的变化。当2000年空调市场竞争白热化时，春兰第一个对海信空调的降价做出反击。 对于1997年这一转型的先见之明更有力的佐证是：另一制冷家电巨头科龙集团也于3年后的2000年宣布开始重点抓销售终端建设，奋起直追。 春兰集团的工厂也开始尽力贴近市场。以前春兰集团的工厂只管埋头生产，产品一下线就交由销售公司储运、销售。然而，销售公司一个大平台，面对春兰电器集团的16家工厂，很难对各工厂照顾得面面俱到。 2000年下半年，春兰集团做了适度调整，工厂内增设市场科，由客户经理与销售公司配合，及时掌握市场动态。并且，销售开票、提货之前的仓储和运输仍交由工厂负责。 春兰集团空调器厂的张顺强副厂长深有感触地说：“这个调整对工厂来说，一下子觉得离市场近了很多。对于成品质量的保持、销售的进度等心中随时有数，能感受到市场上的细微变化。我们现在可以做到精细化管理，仓库容量一个一个地算清楚、一平方米一平方米地算清楚。发货坚持先进先出原则，极大地提高了仓库利用率。” 对于售后服务系统，春兰集团也作了调整，使其对客户反应能做到一触即发。在原来的售后服务管理系统中，有的是独立的服务公司，有的是合并在销售体系中的。这种格局容易造成客户服务的混乱。 体系理顺后，春兰电器集团建立了3级回访机制：要求服务单位（如零售商）在空调安装当天就进行电话回访，将情况报管理中心。驻外管理中心于次日再回访，了解产品安装后的运行状况。春兰电器集团800服务热线会再次电话回访用户，了解当时的服务规范和客户满意度。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 页 下页：全面贴近市场(3) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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