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利用服务提升价值链 服务必须贯穿于整个企业活动，以客户为中心，去掉对客户不增值的那部分企业活动。 面对激烈的市场竞争，各厂商无不高举“服务”大旗以赢取顾客的心。但马上就有人发现，服务模式太容易被模仿了。面对无休止的服务竞争，如何才能确立自己的服务优势呢？中国春兰集团提出了“大服务”战略。什么是大服务？怎样实施大服务？本刊专题编辑 Jack Yan带着这一连串疑问到春兰电器集团作了调研，并对春兰集团高级运行副总裁、春兰电器集团总裁李家成作了专访。 在采访中，李家成先生一语道破了“大服务”的精髓。他说：“所谓大服务，是指服务必须贯穿于整个企业活动，而非仅停留在最终的售后服务。”因此，春兰跳出了围绕“售后服务”争斗的圈子，而放眼于企业价值链的精心经营，构筑以质量服务为核心，全方位地满足消费者不同需求的大服务体系。 要实行大服务的战略，首先要求企业内部各环节对客户和市场反应迅速。春兰集团一直在调整组织，使价值链中的关键业务单元贴近市场，并建立各环节间的信息快速反馈机制。 春兰集团是中国最早生产空调的厂家之一，1985年就已经开始大规模地生产空调，产品一直供不应求。“在当时，”李家成先生回忆说，“经销商们蜂拥而至。”春兰集团当时销售上实行的是“受控代理制”，主要是协调一些超大型代理商的销售范围和营销政策，通过他们再往下面进行强力分销，俗称“大户制”。 “受控代理制”的好处是厂家比较省心省力，缺陷是对大户的过度依赖，导致厂家对市场反应迟缓，以及经销商执行厂家策略的迟缓，甚至混乱。 因此，春兰集团从1997年开始果断地进行将销售组织从“受控代理制”到“终端制”的变革。尽管当时空调销售形势仍然一片大好，春兰大力转向自身的终端网络建设、终端现场建设。 这项变革惹恼了“销售大户们”，他们不再热心推销春兰空调，使得春兰在市场上的声势比往年小了很多。但春兰仍坚定不移地执行这一战略变革，现在春兰电器集团已建设了59家办事处、1,000多家星威春兰专卖店，以及由春兰管理的6,000多名导购员队伍。现在，通过春兰电器集团控制的终端的出货量已达到年销售的60%。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 页 下页：全面贴近市场(2) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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