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国美，称“王”，还是称“霸”(系列两篇)？ 7 上页：第 3 页 平均成本问题不可低估 连锁商家也不可低估平均成本问题，因为成本和利润是一对不可分割的伙伴。国美在北京开一家店的单项成本肯定要比天津或者郑州高，原因是由于价格指数问题。但从综合成本看，在北京开国美的一家门店绝对要比郑州低，因为北京有良好的配送中心和完善的配套设施。而在像郑州这样只有一家或几家门店的情况下，如果设立一套独立的配套体系，成本太大；如果不能设立一套独立的配套体系，那么这种连而不锁的所谓“连锁”，其成长意义就值得怀疑。况且国内几乎无法上规模的实现上述作法，那么周转问题在像郑州这样的缺乏足够门店的地方就会很成问题。 业资本的核心竞争力在哪里？ 实践证明，一个企业如果缺乏核心竞争力，就会在极度膨胀之后最终落入扩张陷阱之中而不能自拔——比如当年的亚细亚的殒落。 核心竞争力是与众不同的资源与能力的综合。当资源和能力能增强企业外部环境中的机会或减少风险时，这种资源和能力是有价值的；当它们没有被当前和潜在的竞争者所拥有时，它是不普遍的；当没有战略性的替代物时，它们是希罕的。当所有这些标准都符合时，资源和能力成了核心竞争力，并成为企业持续竞争优势、战略竞争力和获得高额利润的基础。 我们认为，低价策略是国美几年来发展的保证，但低价只能是相对的。江苏苏宁电器的张近东日前就表示：价格由成本决定。国美的价低，要看是什么产品。在白色家电方面，国美不可能比苏宁价低，因为无论科龙还是松下、美的，苏宁的销售规模比国美大得多。当然国美可以为了市场份额选择少赚甚至不赚，当生存发展出现危机时，更会贴近市场制定一个价格，但这必然是下策。 国美当然明白，价格不是占领市场的惟一途径，国美企划部经理孙晓萌认为：低价、服务以及在顾客心目中的良好形象都是国美赖以生存和发展的法宝，从表象上看这些就是国美的核心竞争力，但国美最核心的竞争力应该说是国美的创新能力。这种创新能力表现在管理上就是国美一个分店的年销售额一亿元以上，却只有三名高层管理人员和五、六十名员工，这与传统商业企业及其它一些连锁企业相比就是优势。 此外，这几年国美在服务也确实上下了不少功夫。 全城免费送货、建立顾客电脑档案、定期电话回访、800免费咨询电话、免费上门安装调试等都是国美的特色服务之举，也有利于树立在顾客心目中的良好口碑。但服务是所有家电连锁企业生存的关键，服务做得好才能生存得更好，但服务做得好并不一定能把企业的潜在的潜力变成现实的实力。 家电连锁企业在运子如飞之时，如何保持“凌厉”的核心竞争力，是否可为日后更为激烈的“中盘博杀”取得足够的“实地”和“厚势”，无疑是个不能回避的问题。 我们认为，零售连锁企业的核心竞争力应当体现在其整体营销能力和成本控制能力上。整体营销能力强预示着巨大的销售量和丰厚利润的有机结合，预示着与厂商之间共兴共荣的伙伴关系。正如沃尔玛之于宝洁，一个是世界零售第一巨头，一个是洗涤用品行业的巨无霸。沃尔玛通过微机互联、共享用户信息和库存的方式实现了二者的双赢。 成本控制能力更是真正体现了管理水平的高低。它不仅意味着尽可能节省企业内部经营的各项费用，还意味着在企业业务流程中注重利用外部资源和实施有效的供应链管理，建立起顾客快速反应系统等，以实现零库存管理。当然这些还需要建立一整套完善的信息管理系统，掌握现代化的管理手段。 中国的连锁业起步才刚刚几年，对连锁经营的认识还不够深刻，容易造成乍看起来有几十家店似乎颇具规模的假相，而实际上公司的动作并没有真正体现连锁的优势。这样反而会进一步削弱企业的抗风险能力。 对此，中国连锁业协会会长郭戈平女士曾说过，她希望国美不要拼命追求第一，要静下心来努力提高自己的服务品质，做好物流配送，加强厂商合作，“在追求最好的过程中做得最大，而不是在追求最大的时候做得最好”。 有关专家亦认为，发展虽然是硬道理，但亦不可操之过急。 我们需要快速发展的商业，但我们也不能急于求成，不能犯冒进的错误。在中国商业史上，郑百文的教训已经够深刻的了。郑百文的头也曾抬得足够高，但最终还是低下了头。其中原因值得深思。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 页 下页：第 5 页 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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