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海外军团排兵布阵 本土百货临危思变（二）
7 上页：第 5 页 本土资本部分 一、广州百货———用思考的速度经营百货 作为羊城零售业的龙头大哥，“广州百货”的一举一动皆牵引着业内人士的眼球！最近几月来，“广百”高层人士行色匆匆，频频召开封闭式会议。内部人士分析：“广百”目前正苦思良策，意图突围，其“动作”之大，可能深及体制之内。 广百对传统百货充满信心 继广百“湛江”分店和“从化”分店开张以后，１９９９年１２月，“广百 ”又以特许经营的方式在市内开设了海珠区信和分店，至此，广州百货的总店和分店面积合计达到３万平方米，年销售额达１２亿元以上，并连续七年获得广州单间零售大店冠军。另外，势大力沉的“广百”正加速主店裙楼的建设，并拟重新选址，再建分店———不断扩张的经营空间表明“广百”对传统百货业态的发展依然充满信心。 “广百”副总谢仕平告诉记者，尽管从西方发达国家的零售业发展趋势来看，传统百货已经属于非主流业态，但中国目前的国情决定了传统百货在中国依然有较大的生存空间。首先是城市人口稠密度仍然相当高、城市“空心化”现象并不明显；其次，中国人特定的休闲加购物的消费方式仍然是传统百货继续生存的重要依据；再者，相比发达国家来说，中国的汽车消费水平仍相当低，这在很大程度上限制了一般选址均偏向于城乡结合部的仓储商场等零售业态。 但谢总也坦言受到了以外资为主体的如大型平价商场等业态的“围追堵截” ，指出传统百货必须走“特色经营”之路，才能突出重围，与其它业态展开错位竞争———“关键是要有自己的特色”！传统百货的发展今后主要依托两种条件，“要在人流量较大的地方，借助假日经济的刺激；同时要借鉴购物中心这个概念。”此外，还要坚持发挥传统百货在服务方面的现有优势，打好“１＋１服务 ”这张牌。 居安思危 打低成本战略 从１９９５年“广百”高峰期开始，“广百”高层就居安思危，开始逐步着手于企业经营策略的改革，双管齐下，施行“两条腿走路”，以改变传统百货“ 地租成本高、人员成本高、配套成本高”的“三高”劣势————首先是实行“ 差异化经营”，以品牌为导向，同时通过实施“一体化管理”，不仅出租柜台，还使厂家的人和“广百”的人糅合在一起。这样，观念上改进了，档次上提高了，成本则降低了，并营造出一种品牌化的消费，以“品牌消费”对抗货仓商场的 “平价消费”；其次，“广百”将利用北京路步行街的特定的“先天条件”，逐步由代销向购销转化，提高企业的毛利收入，以低成本对抗货仓商场的低成本。 谢仕平认为，“现在的零售业要讲规模，有规模才有信誉，才能降低成本，才能与供应商谈判。”所以，要增开分店，走品牌扩张之路。但这“关系到选址研究、内部管理完善、加大配送协调力度等诸多问题，尤其是在选址的问题上，需要慎之又慎”————显然，１９９６年“败走东峻”的切肤之痛至今仍让“ 广百”高层记忆犹新。 “要用思考的速度去经营现在的百货业”————谢仕平在采访中谈到，“ 只有企业给经理层以相应的动力支持，才能保证企业高效的决策速度与运作速度。” 透过“广百”在经营策略上的细枝末节的表象，业内一位观察者分析：广州百货也许正酝酿着一场更深层次的变革。这位观察者认为，作为一家国营企业，“产权不明”一直是套在“广百”头上的一道“紧箍咒”，是“广百”向现代企业转变的一块“绊脚石”，而上海早在１９９２年就已完成了对大型国有商业企业的股份制改造工作。所以，“产权改革”将成为“广百”目前迎战沃尔玛等大型外资商业企业、完成自身“化蝶”的当务之急。 广州零售直面开放 “狼已经来了，但我们的脚还套在石头上。”显然，在新千年的阳光底下，对于一直走在改革开放前沿的广州来说，“广百”的“产权不明”问题看起来更像是上个世纪留下来的“一颗霉坏了的土豆＂。或许，对于“广百人”来说，“ 狼”来了或许并不是一件坏事。至少，它会促使“广百”加速“解套”的过程，扔掉包袱，轻装上阵！ 面对沃尔玛等国际零售巨头的“强势入侵”，谢仕平认为，广州零售业“一定程度的震动是难免的，但并不会出现全线大溃败。对中国的零售业来说，开放仍然是唯一的出路。” 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 页 下页：第 7 页 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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