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透视三株公司的成功营销 7 上页：庞大高效营销网络创新 现代市场营销成功，最重要的保证就是知识力和创造力的充分发挥。因此，人成为企业营销管理中最重要的资源。能够吸引、并会识别、使用、培养和提升营销人员的水平，是任何公司想取得营销成功的关键，尤其是那些通过大规模、高密度方式推广和宣传产品的公司来说更是如此。三株公司一开始就十分注重敢于自我实现勇气和大胆创新的精神，并在进行内部组织设计与制度建设时，把发挥人的潜能与激发人的创造性放在首要地位，因为进入三株公司的绝大多数人是缺乏营销经验的二十几岁年轻人，必须让他们迅速适应市场的需要。 伴随着三株机构超常规的日益壮大，对管理运做提出了更高的要求，对高水平的管理人才的需求急剧膨胀，却没有相应的人才储备和相当的职业经理人社会环境，在这种情况下，三株公司的用人完全是不拘一格，让员工充分发挥，用吴炳新的一句话作为概括：是个猴子，给一棵枣树，让它抱抱；是只老虎，给座山守护；是条蛟龙，给条江河翻腾。其实，当时的情形也不可能有太多的培训、观察和考核。应该说三株公司将这种用人思想，贯彻得很彻底，大大不同于当时的众多国营企业和相当的民营企业，并且，在公司的发展初期，确实起到了很大的推进作用，三株的辉煌业绩在很大程度上，取决于众多的一线经理们的共同创造。三株公司的营销人员，大多是没有实际营销经验的年轻人，公司在重视创新与推广的过程中，一方面使他们的潜力得到发挥，另一方面也使他们的能力得到迅速提高。这种方式使得很多新人（其中包括很多刚刚从国有企业跨进三株公司的职工）进入三株公司在短短的几个月时间里就可独当一面地工作。这种短周期培养营销人员的做法完全不同于很多国有公司，国有公司一贯的认识是：即使培养能适应一般营销工作的营销人员，也需要较长周期。三株公司培养人的做法是值得借鉴的。实际上，三株公司成熟的经验和实用的营销手段在社会上（包括国有企业）已经得到推广与应用。从这个意义上说三株公司的营销模式已经成为了一种社会财富。当然，这种速成式的人才，有很大的局限性，具体到三株企业，只能适合做中层领导，不适合做省级经理以及以上的高层领导，他们在短短的几个月时间里就可独当一面地工作，并且取得了非常耀眼的成绩甚至是奇迹，并不完全是他们的功劳，更大程度上是三株公司成熟的经验和实用的营销手段的功劳。他们在对大局的认识和把握以及对危机事件的处理等方面有很大不足，无法与丰富经验的高级人士相提并论。三株后期的崩溃，在一定程度上与此有很大关系。 三株公司在迅速膨胀过程中，需要大量人才，出现了人才瓶颈现象，这种情况是由于现实的条件决定的，因为，刚刚具备市场经济雏形的社会大环境，不可能给三株公司准备好所需的人才。其实，人才瓶颈现象，无论是在国内，还是在国外，只要是高速发展的公司都会不同程度地出现，但是很多公司没有解决好这个问题，未能实现持续发展，甚至从此夭折。三株公司解决人才瓶颈问题的办法是给新手以更高的职务，放手让他到新的市场上创造性的开展工作。在三株公司的经营实践过程，新手潜能的爆发曾经形成此起彼伏的成功冲击波。当然新手的创新在个人成长的早期还是得到了一定的指导，但是指导的作用不是主要的，最重要的作用是源于沉重的营销目标，以及公司内部的竞争，甚至在一定程度上可以说是“置之死地而后生”态势下对潜能的激发。三株公司另一个培养人才和激发人才潜力的手段是“内部造神”运动，即在三株内部将树立起来的典型人物的事迹和业绩深深地刻在每个人的脑海中，并成为衡量自身在三株公司价值的标准。但在中后期，企业管理就应该由粗放型向精耕细做型转变，这是一个坎，跃过去就成龙，过不去就成虫。后来的三株就是那过不去的虫。 喜欢创新的吴思伟随后提出了“支薪经理阶层”理论，并在三株进行尝试。这在当时的保健品行业，还是一种创新，在某种意义上，已经具备了日后盛行的经理入股和期权管理的雏形。至少，吴思伟已经意识到——保证经理骨干层的稳定，是保证三株事业长期不衰的根本所在。按照这种设计，三株形成了八级干部体制，一级是总裁，二级是副总裁，四大中心主任是二点五级，三级是各省的总经理，一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司的经理则是四级，依次类推，总部先后与大约5000名各级经理签订了：“终身合同”。但是，社会的大环境和三株公司自身的制约，这一理论也不能帮助三株跃过转型的坎，解决三株内部的管理危机。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 页 下页：营销制度和策略的创新 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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