创智提出的证券业CRM解决方案，完全建立在他们对中国证券行业以及对业务本身的理解。胡乐群说：“我们所做的工作不是基于目标对象的研究，而是基于猜想的研究，我们在解决客户自己都不知道的问题。”　

　　知春路营业部的CRM项目是一个问题驱动项目，它对管理提出了非常高的要求，很多管理上的难点不在于工程进度上的协调，而在于通过综合的方法去解决难题。胡乐群认为他们提供给知春路营业部的CRM解决方案有着极高的解决问题能力，这样高水平的解决方案即使在国际上也很少看到。

　　无法考证它的出处，但是从十年前中国证券市场建立的那一天起，业内人士就将资金量视为判断客户价值的最重要尺度，“悠悠万事，唯此唯大”。至今为止，这种思想仍然主导着业内管理者们的经营策略。几乎在任何一家营业部都可以看到这种思想的体现，例如业务场所按资金量划分为散户大厅、中户室，大户室、超级大户室等等。虽然，每个营业部对各自的大户有着不同的划分标准，但是不可否认的是，它们之间的区别只是资金数量上的差异。说得白一点就是，谁的钱多，谁就是大客户。可以看到最有钱的客户被请到营业部最好的房间里，有沙发、有电脑，还有专门的人员提供服务。在营业部出现经营亏损的时候，通常的解决方法是出去找资金，拉大客户。

　　“是谁在为营业部创造价值？”看上去似乎是个普通的问题，但是没有人能够回答。

　　以往习以为常的分类方法是不是科学，它的客观依据是什么？这个问题成为胡乐群首先要思考的问题。问题的结果是什么，要靠数据说话。胡乐群带着团队先后研究了8个不同规模和各具特色的证券营业部。

　　通过对数据的分析研究胡乐群发现，某一营业部中的一个大户的资金量大约是相当于1000个左右的散户的资金量，其最大的三个大客户也只是相当于2700多个散户，还有一个营业部中其最大客户的资金量只相当于853个散户。同时，分析数据还指出了一个更为重要的事实：营业部给大户提供了各种各样的优惠条件，例如专门的大户室、佣金返还等等，在大户的身上投入了很多的成本。营业部对散户采取的策略却相反，对散户基本上没有什么优惠的服务，在散户中只是花费了分摊成本。虽然一群散户的价值和一个大户的价值是一样的，或者是区别不大，但是散户所耗费的成本却大大的低于大户。

　　项目组在胡乐群的统帅下，按部就班地推进。如同解决其他科学问题一样，这个项目并不是一帆风顺。首先遇到的是数据结构复杂，数据质量不好，不知是何种原因，还缺少某些时段的数据，有的数据还是错误的，还有的是两天的数据叠加在了一起。处理这些数据就非常费力，而这些工作又都是事前所没有想到的。

　　从1999年至今，前前后后有好几拨人来知春路营业部试过水，结果要么是无功而返，要么是知难而退，为什么偏偏这一次能够成功呢？当被问到这个问题时胡乐群说：“传统的软件公司是把它当作软件来做，我们的出发点不是这样，我们是把它当作问题来做的。传统的软件是基于流程的，我们是基于问题的。要搞清楚有多少问题，就需要双方互相促进，共同提出问题。我们在人员的配置上也与传统的软件公司不同，我们在做软件方面配置得队伍比较轻，而在证券业务上配置得比较重。我们有业务设计组、有模型算法组，这两个小组都是软件队伍以外的。我们50%的人投入到业务和模型算法上，50%的人投入到数据和界面展现上。我们花了很大的力气在数学模型和业务的设计上面，而不是软件上面。”

　　胡乐群接着说：“我们有一批数学模型方面的专家，提出来80多项指标来描述客户。开始时提出的客户行为分为激进型、稳健型、保守型、短线型、中线形和长线型这样几类。但是通过数据来描述这些客户的定位很困难，我们做了一段工作后发现做不下去了，后来通过经济学的概念，把它描述出来了。把他们分为风险偏好型、风险保守型、风险中性型这样几类。这是一个突破，我们请教过国内很多的证券研究机构，他们都没有这方面的定义。”

　　随着时间的推移，这个项目也渐渐的浮出水面。就在正式上线的前夕，一个CRM在金融的研讨会在北京举行了，会场就设在知春路营业部附近的一家酒店，由于距离比较近，陈兵也去听了听。当专家们谈到有关中国证券业实施CRM的问题时，陈兵感到非常的不快。台上的一位“海归”专家武断地说：“中国的证券业不需要CRM，拓展业务也就是请大客户吃吃饭，玩一玩。”还说中国企业做CRM很难成功等等。听了这番话，陈兵有点坐不住了，他呼一下从座位上站起来，大声说道：“你不是证券行业的人，不了解证券的情况，凭什么说中国的证券业不需要CRM。我们国泰君安的CRM现在就在做，而且做得很好，很成功。我想问一下，CRM在中国没有成功案例，在国外成功案例都很少。但是刚才你讲了CRM成功的要素，没有成功的案例，你哪里来成功的要素。”这时会场中一片哗然，记者们纷纷将目光从主席台转向陈兵。坐在台上的那位专家万万没有想到在中国真有成功实施CRM的企业，万万没有想到有人会给他出这样的难题。

　　知春路营业部的CRM正式上线运行了，没有香槟和鲜花，也没有剪彩和宴会。显然，这符合知春路营业部领导们低调处世的习惯。新任知春路营业部总经理的张志明深情地说：“我们的CRM经过这两年脚踏实地的努力终于做出来的，我们尝遍了里面的酸甜苦辣。我们想得到的东西现在通过CRM都得到了，这就是它的价值。”

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本文作者田同生现任国家经贸委培训中心教授，毕越咨询CRM首席顾问，《IT经理世界》特约记者。欢迎读者与他直接联系讨论有关问题

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