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红桃K能红多久 7 上页：第 1 页 红桃K在人才体制上存在的一些问题对笔者的触动也是比较大的，基于长期来对红桃K的接触与了解，我认为其解决这方面的问题也是当务之急。 红桃K在经过几年的高速发展后，机构上出现了严重的肿胀现象，为解决这个问题，从1998年开始，公司进行了大规模的精兵简政，大量的总部人员开始往下输送。这种思路无疑是正确的，但实际执行中总会出现这样那样的问题。事后来看，由于考虑不是十分周密，此次压缩也带来一些负面效应。比如，一些在总部“坐机关”的人缺乏市场实战经验，在进入市场以后，为了自己能够得到一个合适的位置，会不会排挤那些在市场一线拼杀了多年的有着丰富经验的精兵强将呢？笔者以为：任何一个企业在做人才调整时，应该因才适用，如果需要市场人员，那就去招募这方面的精英，如果要削减一般办公人员，那就强力削减，假如为了削减一部分人而把这些人塞到销售部门去，肯定不是上策。这次变革，公司的本意是解决总部的人员过剩，使管理更加灵活。但从最后的结果看，并没有达到充实红桃K的市场战斗力的目的，甚至出现一些在市场上拼杀过多年、真正能做事情的人反而离开的事情。 红桃K人力资源战略的第一句话就是立足本土，有人理解这是立足中国，有人理解这是立足武汉。用自己的人、身边的人保险是中国人的传统思维定式，红桃K也没有例外，或多或少地出现了在排斥外地人而重用武汉人的现象。一个1995年就进入红桃K开辟浙江市场的元老对笔者谈到，他之所以在红桃K多年没有升迁，其中很大一部分原因就是因为他不是武汉人！这是一个业外人士知之甚少，红桃K人又不想谈论的问题。红桃K刚开始打江山的时候，只是少部分武汉人来到一个省级市场，然后在当地招聘员工，充实地市级经理队伍，让当地人管当地人。但到了后期，江山坐稳后，一批批武汉人进入各级市场，然后取代以前的当地人，轻松地坐上了经理位置，以至于到1998年之后，地市级以上经理中，非武汉人占的比例已经很少了。对于红桃K的这种做法，从历史的眼光来看，完全可以理解。用本地人便于管理，毕竟是子弟兵，也容易使企业形成一种凝聚力和企业文化，这对于初创期的红桃K来说是有着它积极的一面的，也符合当时的市场情况和中国的国情。但从长远眼光来看，如果想上一个更高的台阶，这又成了隐患。 红桃K如此作法很可能在一定程度上是出于对三株的衰败的借鉴，因为它亲眼目睹了三株的衰败—“中央”对地方的管理失控，作为同一类企业，三株之败让它触目惊心。前事不忘，后事之师，于是，红桃K选择了加强了管理，加强了中央集权，加强了中央对地方的控制。从这个意义上说，重用子弟兵是很不错的一个手段，善于学习、善于从别人身上吸取教训，也是应该值得肯定的，但如果谨慎过头，怀疑、排斥一切，反而又束缚了自己。 红桃K在人才标准上要求“既会做人，又会做事；既有才气，又有虎气和义气”。有义气是其他企业很少提及的一个特性，也是红桃K企业文化的一个有特色的地方。在红桃K总部有一个培养人才的儒商学院，在地方上也被叫做儒商学校。在初期，儒商学院就象当年的黄埔军校一样，为前线培养了大批人才，为红桃K的成长立下了赫赫战功。但后期，儒商学院的风采渐渐褪去。显而易见，如果在一个企业里面，某一地区的人受到特别的重视，派系问题不可避免的就会发生。而一旦有了派系思想的人从儒商学院毕业，走向全国市场，那么也会在在地方上导致了这种现象的滋生，从而形成诸侯割据的局面。红桃K本意是想加强控制、加强管理，但基层的、现实的、具体的问题总是难以避免，“既会做人，又会做事”本意应该是先学做好人，才能做好事，但如果被大家理解成了要想做事情，先要“跟人”，或者先要“会来事”的庸俗思想，那么和它的初衷就南辕北辙了。 第 1 2 3 4 5 6 7 页 下页：管理的艰难探索 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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