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红桃K能红多久 7 上页：人才体制的弊病 红桃K在最鼎盛的时候，遍布全国各地的业务员达数万之众。当初，在进军县乡村的战略制定后，红桃K总裁谢圣明就提出了一个县一百名红桃K员工的构想，而中国有两千多个县……红桃K用这数万名员工走向城乡市场，挨家挨户发报纸，挨乡挨村刷墙标，和消费者一对一进行沟通，配合大媒体拉升，红桃K一下子就做了起来。红桃K核裂变似的发展得益于这只销售队伍，得益于这个销售网络。在中国，恐怕除了邮政网络，还没有哪个网络能和红桃K媲美。 管理如此一个庞大的网络，确实不是一件容易的事。 1997年7月，红桃K夏季市场工作会议在武汉隆重举行，两层八级九大体系的确立和九大体系管理条例及操作程序的制定，标志着红桃K集团进入规范的细化管理时代，开始探索企业的长治久安。此前3月，红桃K县级市场经验交流会在浙江湖州举行，确定了“费用向一线倾斜”的经营思路，提出了“在落实中细化，在细化中创新”的管理思路，初步奠定了红桃K集团规范经营管理的基础。 这两次会议在红桃K的历史上可以说是举足轻重，它标志着红桃K的管理上了一个台阶。后来，在三株逐步淡出中国保健品市场后，业内人士评价红桃K至少在管理上超越了三株。但随着时间的推移，红桃K的管理同样出现弊端。红桃K的管理是建立在营销体系的基础上的，与营销是紧密相连的，管理上出现的这些弊端直接影响了红桃K的销量。 红桃K营销体系是总部、大区、省公司、市公司、县公司和乡镇工作站，共六个层级。对于如此庞大繁杂的体系，红桃K也是深受其管理之苦，一直都在寻找着解决的办法。在97年湖州会议时，红桃K就曾经想把这个层级压扁，直接从总部到县公司，但没有贯彻下去，一直拖到了现在，使这个问题越发地严重，解决的难度也越来越大。 而这些最直接的结果就是造成了销量的下降。红桃K说了这样一个令人深思的信息衰减例子，说假设每个下级都能完成上级布置任务的90%，这应该是不错的了，那么从总部到大区是完成90%，从大区到省公司是完成90%*90%=80%，从省公司到市公司是完成80%*90%=70%，从市公司到县公司是完成60%，从县公司到乡工作站是50%，到最后只是完成一半！这种现象，红桃K也早就有所发觉，但始终没有很好地解决。 对于一个有着上万人的队伍来讲，组织体系的管理是非常困难的。队伍到达一定规模，如果管理不到位，总部对下面的管理就会慢慢失控，这个体系也就会慢慢瓦解。 红桃K对此不可谓不用心，他们针对各种情况，制定了许多管理条例。据说，如果把红桃K的所有管理条例和文本堆在一起，有一人之高。而且，针对这些条例，红桃K还经常进行考试，来检验员工的掌握情况。因此，红桃K的各级经理不仅要会做市场，还要会考试，如果考试不行，是有麻烦的。红桃K的各级督察部门会不断对这些干部出试卷考试，考不及格，日子会很难过，甚至降职、罚款。这种做法用心良苦，但另一方面也会产生流弊，会让人陷入许许多多的框框里，逐渐失去了创新的动力，逐渐失去了直谏的勇气。其实，对于一个企业来说，管理不在于你制定了多少条例，而在于你制定的东西有多少是贯彻执行下去了，让自己的员工像要参加考试的学生那样去机械地考试你所指定的管理条例，对此，恐怕效果不会太好。 如何更有效地进行管理，是如今的红桃K的高层们要好好考虑的一个问题。 第 1 2 3 4 5 6 7 页 下页：模糊的产品定位 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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