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ERP的领跑者谈CRM——SAP对实施CRM的经验之谈


中国营销传播网, 2001-06-05, 作者: 田同生, 访问人数: 9209


7 上页:SAP实施CRM的成功经验(1)

  2.高层管理者对CRM项目的理解与支持

  实践经验证明,缺乏高层管理者的支持与承诺CRM项目实施难以奏效,甚至可能使在项目启动时就已经举步维艰。要得到管理者的支持与承诺,首先要求管理者必须对项目有相当的参与程度,进而能够对项目实施有一定理解,在此基础上管理者表现出的支持与承诺才是具有说服力的。CRM系统实施所影响到的部门和领域的高层领导应当是项目的发起人或参与者, CRM系统的实现目标,业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。管理者公开表现的对项目的理解与支持对推动项目的进程非常必要。

  3.CRM项目的正确定位:让业务来驱动CRM项目的实施

  CRM系统的项目实施是以业务和管理为核心的,是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系,因此CRM系统的实施应当是以业务过程来驱动的,而不是IT技术。IT技术为CRM系统的实现提供了技术可能性,但真正的驱动力应来源于业务本身。应当将CRM系统的实施作为改善企业销售服务水平的一次机遇,在实施过程中主动思考现有的销售、市场和服务机制存在的问题与长处,对客户可能与企业发生交互的接触点做整合考虑,保留自己的优势与长处,去除业务环节中没有效率,对改善客户关系不能起到帮助作用的环节。

  在项目实施的过程中应十分强调CRM项目是管理业务项目而不是IT项目,更不是简单的计算机化的过程。同时还应该避免在实施过程中对技术实现手段先进性的无限制追求。项目实施必须要把握在软件提供的先进实现技术与企业目前的运作流程间的平衡点,时刻以项目实施的目标来衡量当前阶段的实施方向问题,避免由于技术狂热而引起的项目实施目标的变化。同时也要注意任何一套CRM系统在对企业进行实施时都要做一定程度上的配置修改与调整,不应为了单纯适应软件限制而全盘放弃企业有特点有优势的流程处理。这就要求企业在蓝图设计阶段对现有业务流程和未来流程进行认真比较和分析,在保留原有优势前提下实现进一步提高。


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