建议：

　　1、根据企业发展战略，制定与之相适应的薪酬战略；根据企业每年的发展目标，制定每年的薪酬发展目标。为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。

　　2、制定合理的绩效考核薪酬制度。主要策略是：

　　1）把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。　

　　2）薪酬分成固定、浮动两部分。固定部分由技能、职位、本公司工作年限、应享有福利的待遇等组成。这部分应是公开的。因为这些都是硬性的，是明确的。公开后可以激励员工向更高的职位，更高的专业技术职位奋斗。高层的管理职位是有限的，但高层的专业技术职位只是受专业技术水平的限制。如资质、成果、专利、论著等表明技能水平的标志一些关键性的待遇与管理的高职位是相同的。这就给专业技术人才提供更广扩的发展空间。浮动的部分由工作的过程、结果可考与不可考的两部分组成。可考的一些硬性的指标，如销售指标、进度指标等可考核的部分，经考核后，公开发放。对一些不可考的或难以考的如：工作态度，工作过程等应由上下级统一考核后，在有效的监督体制下，与职工反馈沟通后，尽量不秘密发放。国为发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能。根据公平理论：一个人在企业组织中所注意的不是他所得报酬的绝对值，而是与别人相互比较的相对值。当一个人感觉到被组织不公平对待，这些感觉将对这人的绩效和激励有不利的影响。一种封闭式制度会伤害人们公平的感觉。而公平，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。

　　3）利用“意外性收入”提高员工的满足度。就是让员工常有得到“收入以外的收入”的满足度。在国外，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满意度的课题，专家们认为很有效的一条就是“意外性收入”。基本的操作思路有四点：一、在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；二、化整为零，把年终奖、红利分解，作为绩效工资部分资金来源；三、改原来福利型的硬性补贴为现金支付，花小钱办大事；四、提供特殊服务，尤其是别出心裁、人无我有的支付项目，当然数目不会很大

　　4）员工参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。

　　3、建立自助式福利待遇。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等；或是依据年龄、身体状况、工作性质、住房状况等，由公司提供公平的、有激励性的额度，由职工自愿选择。当然这就给管理工作带来一定的难度，借用一句企业管理的名言：明了易懂的考核，繁琐难懂的财务，是好企业的特征之一。

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