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打破品牌垄断的神话 7 上页：打破牌垄断的神话(1) 2、作好产品品牌的市场定位，寻找恰当的市场切入点。 在一个激烈竞争的市场中，新批牌的加入和推广无疑是有很大困难的，但只要寻找恰当的市场切入点，再加上适当的营销策略，打破原有的市场格局是完全可能的。海信在2000年3月1日推出号称工薪变频的两款机型的空调，价格为3680元和3380有元，比次前市场价格低1000多元，之后又推出7款工薪变频空调，以恰当的市场定位赢得消费者欢迎，在2000年1至9月销售额同比增长154% ，累计排名第四位，年终完成了60万套的规模，稳局变频空调市场产销量的第一名。利用技术创新降低生产成本的策略，以工薪阶层这个市场为切入点，海信将变频空调市场的整体占有率推进到8%。国内一家权威财经刊物对此做的评价是：海信目前虽以挑战者的姿态处于空调业的第二梯队，但“二梯队”在一定程度上却已革了“一梯队”的命。 3、在竞争中充分整合各种资源，利用后发优势发展与壮大品牌。 新品牌在初入该市场或行业时，缺少在该行业的运作经验，其他方面的经验和优势在发展初期也不明显，这个时期要做的只能是韬光养晦，利用后发优势大力发展自身品牌。 （1）新品牌的后发优势 一个新品牌的后发优势表现在很多方面，首先是研发成本的降低。可以在现有品牌技术与管理经验的基础上加以合理利用和借鉴，而不必再从头做起。其次是有成熟的市场运作模式和经验以供借鉴和学习。这样就可以避免再走以前许多品牌走过的弯路，降低市场风险与损失。另外如果一个企业的某一产品已经有成熟的市场品牌，在其基础上再推出一个相关的新品牌，市场容易接受，并且有已经相当成熟的销售网络的支持，这样的新品牌往往就会在短时间内于市场上占有一席之地。海尔、TCL、康佳、厦华等一批家电企业先后涉足IT与通讯领域，联想涉足电子商务、建立电子商务平台，美的进入微波炉行业、格兰仕进入空调行业等，这些企业的品牌运作方式都属于这一方面的典型。 （2）充分整合各种市场资源，抓住有利时机在竞争中壮大自身品牌。 对于一个市场中的新品牌或处于弱势地位的品牌来说，充分整合已有的市场资源，利用一切竞争手段来发展与壮大自身品牌是很有必要的。前些年，中国影像业市场中唯一有点竞争力的品牌——乐凯，被富士、柯达、柯尼卡、爱克发等洋品牌挤压的奄奄一息，已到了生死存亡的地步。但是到了2001年，中国影像业市场的三国鼎立局面已很明显，柯达作为该行业的领导者占有53%的份额，而富士与中国本土的乐凯分别占20%以上的份额。乐凯能够打破洋品牌的垄断地位，做到今天“三分天下有其一”的局面，与其充分的整合各种市场资源、巧妙的竞争手段密不可分。在竞争初期，乐凯稳住步伐后，逐步与柯达在很多领域开展合作，先是将柯尼卡和爱克发的市场占有率降低到构不成威胁的地步，后又在竞争中与柯达联手，与原先占有70%以上市场份额的富士竞争，，使富士在中国的市场占有率在五六年中由70%下降到2001年的20%左右，而乐凯的市场份额却上升到了20%左右，而近期又传出消息，乐凯与富士又即将开展合作，准备与取代富士地位的柯达展开激烈的竞争。从乐凯的成长与壮大中，我们可以看出，乐凯的品牌发展与其整合市场能力的密切关系。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 页 下页：打破牌垄断的神话(3) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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