中集需要扩大规模，这是麦伯良明确的认识。问题是采取什么方式什么时候开始动作？集装箱制造业是一个资金、劳动密集型产业，技术含量相对不高，但投入巨大。此时的中集虽然在发展中，但实力还相当弱，资金上并不占有优势。巨额投入在各地设厂，对当时的中集来说是不太现实的扩张选择。麦伯良选择了收购兼并的方式。

　　“兼并动作的开始是基于当时内外部环境的分析，”麦伯良指出。他的决策依据主要在于对以下因素的分析：

　　行业生产能力过剩。当时中国的管理水平还很低，投资水平也很低。集装箱制造在当时的利润率很高，1990年时曾高达30%。高利润率吸引了很多企业纷纷进入，行业内新项目不断上马。在生产能力急剧膨胀的同时，重复建设、低水平竞争现象也十分突出。

　　在这样一个非高科技行业里，这种利润率显然是不合理的。尽管集装箱的需求因为国际贸易的增长而一直在增长，但这种需求增长的速度远远跟不上供应增长的速度，供求矛盾最严重的时候大概是全球需求100万箱，生产能力有250万，生产能力是需求的1.5倍。在这种情况下，如果再投资建立新的生产厂，只会加剧供求失衡的矛盾。

　　主要有利市场已被占领。运输的成本在集装箱的价格中占有很大的比例，因此集装箱生产出来后需要就近运到最近的港口装货出口。由于集装箱生产厂遍布中国沿海地区，主要港口都已被它们占领。通过兼并方式，可以方便经济地获得其它生产厂的港口码头。相反，如果设立新的生产厂，运输港口就可能是个问题。

　　实现低成本扩张成为可能。很多厂家都是因为受高利润的吸引而仓促上马，技术和管理都处于较低水平。有限的生产能力加上日趋激烈的竞争，它们的订单非常少，甚至很多厂家几乎没有订单。在这种情况下进行收购谈判，对方几乎没有什么谈判筹码，收购价格基本由买家一口说了算。收购方可以实现低成本扩张。

　　国家投资政策的限制。由于行业内重复建设现象严重，加上集装箱生产厂投资额非常大，造成很大的资源浪费，当时国家明确规定控制新的项目上马，新项目必须经过严格审批。通过建立新的生产厂来实现扩张显然不是明智之举。

　　基于以上分析和认识，麦伯良果断实施收购战略，通过收购来消灭一些生产能力，在维护市场的同时实现规模的扩张。麦伯良说：“经过认真调研和周密策划，我们在93年开始出击。”

　　90年代初开始，中国对外贸易出现持续的增长，尤其是出口。中国的出口多是价低量大的产品，对集装箱运输的需求一直稳步在增长。由于集装箱的需求主要在国内，使得箱子生产出来后的运输成本相对比较低。业务增长的巨大空间客观为中集的扩张提供了机遇。

　　从内部来说，公司进行了股权重组，中国远洋运输总公司加盟公司董事会，公司改组为三方合资企业。“中远”的加入，不仅壮大了股东的实力，更重要的是带来了中集迫切需要的市场资源。作为国际上的大型航空公司之一，“中远”本身对集装箱就有一定的需求。这种订单方面的支持使中集逐渐从停产的状态中恢复起集装箱的生产。

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