外派干部的最重要任务是让被收购企业起步，主要把中集的管理、理念移植过去，进行传帮带的过程，一般在企业运行一年以后再往回调。这种把中集的管理模式整套移植过去的做法，使得被收购企业迅速融入中集的管理体系，保证了中集整体战略的实施。在调换被购企业原来的领导班子时，也曾遇到一些障碍，但中集坚持既定的策略，或强硬或巧妙地换掉原来的核心领导。

　　通过外派干部的运作，中集将集团公司的目标管理体制移植到被收购企业。中集的目标管理不同于一般意义上的经营承包责任制，考核结果不仅与企业经营者或经营班子挂钩，而且与企业全体员工的经济利益挂钩，使企业、经营者和员工真正成为利益共同体。指标考核体现了重奖轻罚的原则。下属企业建立相应的一套激励与约束并存的指标考核体系，将集团下达的考核指标层层分解，落实到具体责任人，从管理机制上保证了集团整体目标的顺利实现。考核指标的制定以统计数据为基础，根据各下属公司在集团战略发展中的地位、所扮演的角色以及管理基础而各有侧重，确保其合理性和可执行性。

　　在麦伯良看来，造就一些有共同价值观和共同理念的员工干部，是企业文化成败的关键，在被收购企业的管理中尤其重要。塑造企业文化的方式方法可以是多式多样的，但目标必须是所有员工一致认同的。在现有的经济环境下，人们都是希望能有一个环境让他们成才。但中集人都有一个共同的认识，即他们的成功是建立在中集发展的基础之上的。麦伯良为每个人都提供一个舞台，以结果为导向，提倡全体员工“尽心尽力尽善尽美”。中集通过外派干部对被收购企业进行改造，把中集的文化移植过去，实现双方的融合。

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