低成本扩张的秘诀在于看准自己的优势，攻击对方的劣势。

　　十多年前，中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（编者注：简称中集集团）还是深圳蛇口一家不起眼的合资企业，面临着濒临破产、被迫转行的窘境。今天，中集集团是世界头号集装箱生产集团，占据了将近世界市场40%的份额。这之间的巨大跨越，是在中集集团总裁麦伯良的带领下，通过正确地运用兼并战略得以实现的。本刊总编辑Michael Liu和采访编辑Glen Zhang专程采访了麦伯良，对他兼并战略的建立、实施和发展全过程进行剖析，为中国经理人寻找发展出路、实现低成本扩张，提供了可资借鉴的宝贵经验。

　　扩张是企业发展到一定程度后必然面临的一个问题。但是，扩张往往也意味着大资金大投入，与此相对的扩张风险往往也非常巨大。中集从1993年开始实施兼并战略到1996年，在短短几年时间里通过收购兼并和成功改造，完成了华北、华东和华南三大基地的部署。它通过兼并战略成功地实现了低成本扩张，使其在一个本来竞争十分激烈的环境中脱颖而出，创造出一个辉煌的“造箱王国”。1996年起，中集集团的集装箱产量和销量连续三年雄居世界第一。

　　象家电和其它众多消费品行业一样，集装箱工业是一个典型的规模经济。规模上去了，才有空间去降低成本和提高效益。

　　进入90年代，中国经济持续增长，进出口贸易非常繁荣，加上中国低成本的劳动力资源，中国集装箱工业进入大踏步发展阶段。中国一下子有20多家集装箱厂先后上马。与此同时，东南亚诸国也在大力发展这一出口型工业。

　　新建箱厂大多投资大、技术设备先进，且多有欧美、南韩及台湾地区资本介入并负责管理，起点很高。中集在1990年的产量尚不足一万，在规模上中集明显处于劣势，很难抵挡新建箱厂的竞争。

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