在进行收购行动的同时，麦伯良对中集的组织结构进行了调整。中集从1994年开始以集团架构进行运作。从93年兼并扩张开始，兼并战略使中集的规模迅速扩大。经过7年的发展，集团资产总额从1993年5.76亿元人民币增长到现在的63亿元人民币。净资产从1993年的1.37亿元人民币增长到现在的17.54亿元人民币。通过兼并战略实现规模扩张以后，中集的运作发生了以下变化：

　　首先，大宗原材料采购实现统一运筹，材料采购成本大幅降低。集装箱的材料消耗，主要是钢材、油漆、木地板。这三项的成本大约占材料总成本的70%左右。关于这些大宗原材料的采购，中集充分利用规模扩大后集团采购量大、需求稳定的优势，坚持三级谈判，三级压价制度，确保了材料的质优价廉，实现了直接控制、统一计划、统一分配、统一核算和集中管理的方式。

　　其次，生产得以统一安排，运输成本降低。集装箱空箱运输成本很高，如在青岛生产当地交货，单箱运输费用需20多美元。但如果在大连生产青岛交货，单箱运输成本则要多出100多美元。通过兼并扩张后，中集充分利用其在中国三大区域都有生产基地、布局均衡的优势，统一下达生产任务，降低空箱运输成本，效果十分显著。如中集集团下属南方中集公司1998年因避免与下属新会中集公司的交叉运输节省费用100多万美元。

　　再次，整个集团目标管理体制的推行，使统一的成本考核有效降低生产成本。中集集团统一接单及安排生产的情况决定了各下属公司不能控制箱价，只能控制成本，使下属公司成为成本中心，成本考核正是制定成本指标来考核各下属公司。在成本考核中严格执行奖优罚劣原则：低于指标者奖，超过指标者罚。引导下属公司把成本管理作为核心任务之一。其具体做法是：1.依据各下属公司的历史数据、环境、物料采购预测等内容并征求各企业意见后制定出各企业的计划成本指标；2.各企业按照计划成本指标，制定具体实施办法；3.年终评审考核，进行奖罚。在实际操作中计划指标如需调整，须按规定程序，最后报经总经理批准。这种成本管理考核使下属公司十分注重指标的执行与完成，使成本每年都有一定程度的下降，较好地达到了降低成本的目的。

　　在兼并战略实施过程中，中集还通过利用无形资产降低收购成本，积累了重要的股权运作经验。中集在长期经营过程中，积累了巨大的商誉。公司成功利用无形资产，在兼并过程中占据主动地位，减少了收购费用，获得了实际利益。如在对南通顺达公司的收购过程中，中集先行收购72%的股权，在对顺达投入资金、扩大生产能力后又将其持有的该公司10%股权转让给日本住友商社，减少了收购费用。这是中集将自身管理、商誉等无形资产变为有形资产的最初尝试。在对新会中集实施兼并时，中集充分利用自身综合竞争优势，通过一系列措施，使被兼并的劣势企业变为优势企业。在收购的同时将自身持有的该公司40%股权转让给四家境外公司，获利4,500多万元。如今，新会公司的生产上了一个新台阶，已发展成为全球第二大国际干货集装箱生产厂。

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