在中集后期的收购中，收购策略主要是强强合作。如99年出资2800万元，收购了韩国现代集团在青岛两个厂的有形资产。这些实力很强的企业这时候在集装箱制造业已经失去了以前的优势，退居第二、第三，开始萌生退意。中集通过对它们的收购，一方面是逼它们快点退出去，让出它们仍然占有的市场份额；另一方面是避免了直接竞争和重复建设对市场价格的破坏，维护了一个有盈利的市场价格。

　　中集集团的收购是个经过系统设计、整体策划的战略，在选择收购对象时充分考虑了未来的战略部署。基于集装箱生产在中国已形成了华北、华东、华南三大区域的特点，麦伯良确立了在每个区域建立生产基地的兼并策略，以实现最佳地区布局，获取有利的战略优势。1993年初，中集收购了大连集装箱公司51%的股权，首先在华北地区建立了生产基地。1994年7月，中集收购南通顺达集装箱公司72%的股权，建立了华东基地。这样加上在深圳的生产基地，中集两年内便完成了在中国大陆全方位的生产服务格局。在对被收购公司进行了成功的改造后，中集集团又在96年兼并了广东新会的一家集装箱厂，当年集团的产销量达到了19.9万标准箱，实现了世界第一的梦想。1998年，中集集团利用集装箱行业内部进行大幅调整的机会，又先后兼并了青岛现代冷藏箱公司、青岛现代集装箱公司、天津北洋集装箱公司、上海远东集装箱公司四家企业，战略布局进一步优化，全球集装箱龙头的地位更加巩固。

　　在考虑战略部署时，麦伯良的眼光并没有只局限在中国国内的市场。他一直都在关注着国际市场的发展动态。他认为，国际上未来唯一可能形成竞争对手的亚洲国家是印度尼西亚，因为印尼的人工费跟印度、泰国、越南这些国家相比是最便宜的。尽管刚刚开始出现一些动荡，该国在过去30年里政局一直比较稳定。尽管中集目前主要在国内生产，但麦伯良一直在密切关注着经济高速增长地区的政治经济状况，先行研究有潜力地区的法律和投资风险，以便在时机成熟时能够抢占先机，迅速完成对外投资。

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