兼并中的误区

　　为什么这么多的兼并失败了呢？主要有以下四个方面原因。

　　一、兼并企业不是错误估计了被兼并企业的内在价值，如错误估计了其对市场的吸引力；就是错误估计了被兼并公司的竞争地位。

　　二、兼并公司由于兼并费用过高抵消了利润，从而无法获得应有的回报。

　　三、兼并后的重组工作做得不好，同样会降低收益或是根本无法运行。

　　四、在兼并过程中，企业往往会低估投资额，结果在实际操作中资金总是大大超出预算，如BMW与ROVER的兼并，BMW公司预期出资8亿英镑，而实际上在随后的5年里又先后投入了35亿英镑。

　　后事之见是容易的。究竟是什么挡住了决策视野，使兼并企业错误估计了被兼并企业的内在价值和竞争地位呢？这是因为大多数高层管理者比较喜欢经营大公司，有贪婪扩张的欲望。这不仅与其个人的问题有关，也与受到其他人的影响有关。高层管理者的扩张欲望容易受到各合作方之间激烈争论的影响。由于这些合作者受到利益的驱使，兼并不实现他们就拿不到报酬，所以他们往往要对兼并的预期效果进行炒做，制造出一种气氛，让人有一种类似在股市狂涨时追涨的心理，而此时正是需要冷静估价的时刻。例如，Exxon（编者译：埃克森公司）与美孚石油公司（Mobil）的兼并费用高达9,000万美元，其中绝大部分是用于支付律师、金融、会计事务所的费用。如果兼并不成功，这些合作者如何能赚钱呢？因此，这里只有一条有用的建议，即“只为公司本身付钱而不是为你的期望付钱。”

　　没有充分估计企业文化和管理方式不同所带来的影响，也是导致兼并不成功的原因之一。“管理方式的差别越大冲突也越大，”施恩勃格说。只有当目标公司脱离了旧有的管理，经过一段时间的磨合达到均衡状态，才会取得成功。他还指出：“在你完全合一、理顺事情之前，将有一段时间十分混乱。”德国大众公司（Volkswagen）就花了10年时间才把奥迪（Audi）完全融入自己的体系之中。因此，企业在兼并之前一定要保持清醒，一旦看到十分不一样的管理方式，就一定要仔细想一想是否应该走这一步。你一定要象考虑商业策略一样考虑人的因素。

　　兼并后公司在相互结合的过程中最常见的错误是相应的管理体系建立得太慢。ABB公司是在兼并中发展的专家。它能在第一天就引入新的管理，三个星期内建立报告系统。许多公司只是偶然会发生兼并，管理者们被大量要决策的东西所压倒。从严肃的到荒谬的，从指定合并领导小组的成员到如何整合信息系统以及如何确定新的信头，事事都需要决策。最终，管理者们变得麻木地组织会议，设定工作人员，而没有实际的效果。结果，员工士气受到影响，最好的雇员被挖走，顾客被遗忘。

　　因此进行兼并的公司，无论是对内部还是对外部，合并后的头等大事就是要及时明确合并的目的、目标、人员的安排，说明事情的进展，交换合并信息。在这方面德意志银行（Deutsche Bank）就有深刻教训。德意志银行在一次兼并过程中，由于对关键人员的安排动作不够及时，导致瑞士信贷第一波士顿银行（Credit Suisse First Boston, CSFB）发动了挖墙角行动。虽然经过一番努力在有关的126人中留任了78人，但这些努力的代价也是惊人的。在兼并后的9个月中，德意志银行的费用增加42%，用了4亿美元来保留资深人员。

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