波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）副总裁文礼克指出，兼并交易本身并不创造效益。只有策略运用得当，公司间结合得好，双方的融合增强了竞争力才有可能产生效益。

　　为了使收购完成后能迅速建立起相应的管理体系，中集在兼并收购完成后立即派驻人员对企业进行重新改造。被收购企业的员工愿意留下来的，都可以留下来，但领导班子成员则全部换掉，由总部派驻，原来的领导班子降级使用。对于管理基础特别差的企业，包括部门经理，乃至主要岗位的班长都由总部派任。中集曾派驻最多的企业，一次派去了29人。

　　中集这种大换血的强硬措施与其集团公司的构成是分不开的。在中集，资产是维系集团公司与其下属企业关系的唯一纽带。中集旗下的20余家成员企业均为独立法人，它们与集团公司都是受资者与投资者的关系。中集在投资、收购或兼并企业时，一个重要的原则是力争控股，以保证新设立企业的总经理、财务经理基本由中集委派。对集团主业，中集基本采取承包经营的管理办法，这样即使中集未能在该类企业中达到控股比例，仍可将该类企业视作全资子公司进行管理。这样的投资原则和承包经营办法，确保了新设立企业基本由中集人去管理和经营，加快了新成员企业对中集文化的认同，有效地实现了中集管理经验、生产及技术经验的推广。中集这种以深圳为依托，通过兼并行动辐射内地，在完成自身发展战略的同时，变劣势企业为优势企业，纳入集团统一的经营管理体系的做法，被称为“中集的龙头效应”。

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