1991年，麦伯良就任总经理后，在中集采取了一系列整顿措施。他一方面重视市场调查，把握市场走向，培养专业营销队伍，全面接触国际主要航运公司和集装箱租赁公司，逐渐扩大市场覆盖面并优化客户结构；另一方面，以降低成本为目标，狠抓公司内部管理，采取目标管理指标考核办法，同时加快新产品开发步伐，进一步提高产品质量，使企业竞争实力得到明显增强。

　　“如果连自身内部都没有管理好，奢谈收购是毫无意义的，”麦伯良说，“因为收购企业后要对其进行改造和管理，没有足够的实力是很难产生效益的。”麦伯良认为，自身品牌形成优势是进行收购扩张的前提。在良好品牌声誉的基础上，通过收购扩大规模，才有可能产生效益。到93年的时候，中集各方面都准备就绪，在周密策划之后首度出击，收购了大连集装箱公司51%的股权，揭开了收购的序幕。

　　在兼并战略中，选择正确的收购对象是实施战略成败的关键因素之一。对兼并对象的分析，是麦伯良一直重视的工作。什么样的企业才是理想的收购对象？

　　麦伯良兼并决策的来源之一，是对区域因素的考虑。他主要从三个方面考虑区域因素：第一，区域经济环境。当时国家实行沿海开放政策，整个沿海地区的投资环境、法制环境、人的思想观念以及经济的发达程度都比内地强。因此，中集的收购对象基本限定在沿海地区。第二，对客户要求的反应速度。客户都希望集装箱一生产出来，就能在最近的地方装货出口，这样成本是最低的。华南地区生产的箱子调到华北去装货然后出口，显然要比在华北生产、当地交货从时间上、成本上说都要有优势。第三，国际贸易趋势。集装箱的主要作用是在国际贸易里担任运输设备的角色，它的生存和发展依赖于国际贸易的发展。集装箱制造业之所以经历了一个从美国到日本、韩国，再到中国的过程，因为基于两个因素：一是成本优势，二是有需求。中国刚好同时具备两个条件。首先，人力成本优势经历了一个同样的转移过程；其次，国际贸易是不平衡的，中国在国际贸易上扮演着一个非常重要的角色。出口产品多是附加值相对较低的产品，多采用海运形式，需要大量的集装箱。

　　具体到单个收购对象，麦伯良重视对其生产经营状况的分析。根据行业生产过剩、很多企业经营不善的特点，在前期的兼并对手上，中集集团选择了收购劣势企业、低成本扩张的策略。这些劣势企业基本上是没有价值可言，在谈判的过程里，被收购方基本没有筹码可以谈，价格上基本是中集一锤定音。而中集通过对这些企业的资产进行重组，对其管理进行提升，可以以最小的成本，迅速获得效益。

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