CRM能力反映在与客户所有的交互过程之中，反映在洞察了解客户为中心的CRM战略之中，同时也反映在企业的文化当中。2000年，埃森哲咨询公司在全球范围内对200多家企业进行了调查，并把CRM能力分解成为54种具体能力。根据CRM能力的不同，埃森哲将这些企业进行了划分：CRM能力落后的企业；CRM能力中等的企业以及CRM能力相当强的企业。　

　　通过对CRM能力与销售回报相联系的研究发现，CRM能力落后的企业，它的销售回报是－1%；CRM能力比较平均的企业，其销售回报是13%；CRM能力领先的企业，它的销售回报可以达到33%。　

　　在所有的54种CRM能力当中，排在前10位的能力作用比较大，占到50%以上的销售回报是通过这前10种能力来完成的。埃森哲咨询公司在其《企业CRM能力价值调查分析报告2000》中列举了10种最为关键的CRM能力：　

　　1.了解客户对企业的利润价值；

　　2.建立有效的客户服务系统；

　　3.战略性地管理企业大客户；

　　4.有效地利用在服务中获得的客户信息；

　　5.主动地确定客户的问题并沟通解决办法；

　　6.通过客户教育来防止客户共同的问题；

　　7.吸引、培养并保留最优秀的销售人员；

　　8.把产品价值清晰地表达出来；

　　9.实施有效的品牌、广告和促销战略；

　　10.对服务人员实行公平的待遇与奖励。　

　　普华永道咨询公司也非常注重对CRM的研究，全公司先后发表过4000多篇关于CRM的论文，出版过30多部关于CRM的专著。普华永道首席顾问张蔚云认为，应该从下列几个方面来衡量企业CRM能力的指标：　

　　1.企业是不是把客户的信息作为战略性的资产来管理？

　　2.企业是否评估客户持续的价值？

　　3.企业如何满足和定义客户的期望？

　　4.企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？

　　5.企业是否进行了跨部门或跨分支机构的集成？

　　6.企业是否主动地管理客户体验？　

　　在对这一问题的研究过程中，笔者注意到中国的企业家也有关于这方面的论述。　

　　谈到企业核心竞争能力时，海尔集团CEO张瑞敏指出：“核心技术不等于核心竞争能力。Intel生产芯片，是电脑的核心部件，但其核心能力不如Dell强。波音有核心能力，但最核心的部件是飞机引擎，来自通用电气公司。核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞 争力。”就其实质而言，张瑞敏指出的企业核心竞争力就是企业的CRM能力，这也是笔者了解到的迄今为止中国企业家关于CRM能力最为科学的表述。　

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