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市场智能的真相 7 上页：管理上的一大步(1) 这种组织结构上典型的“不以客户为中心”，在CRM实施以后显得格外刺眼。于是任东辉开始用项目组制度替代原来的“两大块”；即以客户经理为核心，组建项目组，项目组内人员的工资，都要由作为核心的客户经理来开，当然，业绩考核也以项目组为单位。有意思的是，当讲清楚实行项目组核算制度之后，原本开口要四五个执行人员的客户经理都改口为：“我就要2个，千万别给我3个。” 这些CRM带来的制度和结构上的调整，反过来也在帮助任东辉实现CRM实施中的重要里程碑——“销售自动化”。现在，每个客户经理每个月的任务指标和每个月的完成量都放在系统里。任东辉可以在任何一个座位上看到销售预测，销售的完成情况，看到有多少潜在客户，有多少是一个星期之内要签的。 在任东辉心中， CRM带来的管理进步，应该包括制度的革新，结构的调整，流程的重组，业务的统一开发四个方面。而其中的业务统一开发，是他最渴望尽快解决的问题。并且，这个问题已经远远超出了眼下这几个CRM试点的范围，开始牵扯到整个东区邮局了。 任东辉之所以在负责东区邮局市场部的同时兼任商函制作中心和直复营销公司的总经理，是因为商函制作中心的很多业务就是直接为东区邮局提供“信函生产”。比如，某支局承接了银行对账单的投递业务，那么商函中心就要把对账单打印出来，封装好，再交给支局去投递。而之所以直复营销公司与商函中心是一班人马，也是因为这种“信函生产”往往可以带来新的增值业务。比如某企业希望通过邮局进行直邮广告投递，那么在商函中心生产的同时，直复营销公司就会推荐该企业使用自己的客户数据库。可见，在这样的位置上，任东辉不可能不从整个东区邮局的角度来思考问题。 “现在我们业务的项目开发上还缺少研究，也没有按照产业划分，都是针对某一类业务。如特快专递开发特快专递的，货运开发货运的，还有鲜花礼仪公司，信函制作中心，都是自己做自己的。其实没准客户都是同一个，但是信息资源不共享，大家没有统一开发计划。最好的情况是分别有五个业务员去找人家；不好的话，恐怕是五个业务只有一个是让我们邮政拿到了，其他的我们根本不知道，都给了别人。”显然，任东辉对建立在CRM系统上的邮政内部交叉销售能力非常重视。而为了实现这个想法，在市场部主任的角色上，他已经构想了一个邮政系统的新架构： 首先是在支局建立客户部，主要负责日常的客户维护。然后区局建立专门的营销中心，来按照专业市场进行统一的业务开发。比如针对IT市场，会展市场，出版社的出版发行市场等等。而在侧面支撑营销中心的是专业公司，专业公司提供建议，参与方案制定和实施。当然，任东辉最强调的是一定要有一个信息中心，专门对客户信息进行分析，然后再分派给营销中心的客户代表们。 任东辉坦言，这种构想在实施CRM之前从来没有这么清晰过，主要是因为在头脑中缺少了信息中心这个环节。而CRM让他看到了拥有大量动态客户信息的下一步，显然就是全系统的业务统一开发和交叉销售。 不久前，顺美服装让东区邮局为买该公司服装的人直邮一些资料。商函中心接到信息后，录入到了CRM系统。直复营销公司的业务经理看到后，马上联系顺美说：“我们这里有完备的高收入阶层的数据库，你们是不是可以考虑购买。”最后顺美增加了1万多的名址，这不光使得邮寄量翻了一倍，而且在数据库销售上也增加了收入。一笔10多万元的业务就从原本几万元的业务中衍生了出来。“其实这还远远没有完成客户价值的最大化，我们完全可以提供更多的服务。”任东辉似乎很有些不甘心的意思。 一年来，CRM的实施为东区邮局带来的直接收益还很难计算，但是，任东辉还是很满意地说：“在管理上的进步，确实是可以丈量的。” 其实，CRM原本就不是一吃就灵、马上见效的“大力丸”。客户关系管理首先强调的是以客户为中心的思想，这种思想必须渗透到企业管理的每个环节。没有管理体系的主动适应和调整，再好的软件也没用。从某种意义上讲，CRM对企业的第一个贡献，就是“摧毁原有的管理制度”。至于利润，那是后面的事情了。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 页 下页：小米加步枪 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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